Esiste un aspetto chiave presente costantemente nella vita quotidiana di tutti noi e che si amplifica nelle esperienze di partecipazione pubblica: il conflitto. Va gestito non soffocandolo ma indirizzandolo nel modo migliore, con creatività e prendendo coscienza di tutte le variabili in gioco.
Con lo psicologo Renato Troffa dell’Università di Cagliari, 17 persone hanno partecipato al laboratorio che ha permesso un’esperienza diretta basata su un gioco di ruolo. Anche questo gioco in qualche modo è correlato al famoso “dilemma del prigioniero” nel quale l’interazione con “gli altri” si manifesta con attese, sospetti, aspettative, reazioni, retroazioni.
E così che si è sperimentato in presa diretta il conflitto tra gruppi:  attraverso il confronto tra due comunità messe in competizione e/o collaborazione con il vincolo di non poter comunicare direttamente e quindi anche mettersi d’accordo (almeno per una prima parte del gioco).

Ogni gruppo deve trovare un accordo al suo interno su come operare e raggiungere l’obiettivo di massimizzare il proprio guadagno (o minimizzare le perdite). Questo dipendeva dalla combinazione delle scelte del proprio gruppo e dell’altro.
Ogni gruppo doveva scegliere se mettersi in collaborazione NERO o competizione ROSSO secondo la logica che:

• premia con +1.500€ ad ognuno dei due gruppi se esiste la concordanza a collaborare. Scelta di entrambi NERO
• premia ancora di più con +2.000€ chi tende ad essere preminente (scelta ROSSO) ma a discapito dell’altro che ha scelto NERO (-2.000€)
• punisce entrambi con la perdita (-1500€ ) se entrambi scelgono ROSSO.

Il gioco si svolgeva con una sequenza di 6 puntate (dopo ognuna delle quali si scatenavano le diverse interpretazioni all’interno del proprio gruppo). Ogni team agiva in funzione della fiducia o diffidenza, quindi l’aspettativa posta sull’altro gruppo. L’attenzione era verso le scelte degli altri e l’interpretazione del senso di rischio posto in ogni puntata.

 A qualcuno ricordava la dinamica sociale in cui alcuni cittadini pagano le tasse e altri fanno un “po’ i furbi” a proprio vantaggio e a discapito altrui.

Da questa esperienza viva sono uscite alcune questioni:

• l’effetto NIMBY, acronimo di Not In My Back Yard , “non nel mio giardino“) , fenomeno tipico di chi sostiene una tesi e dei valori ma poi cambia idea quando la questione lo tocca personalmente.
  Come evitare questo comportamento, ad esempio nei casi in cui c’è da localizzare delle risorse scomode nel territorio (es.:un termovalorizzatore) ?  Bisogna affrontare la questione indipendente dalla specifica location, e  poi identificare e valutare le variabili con cui decidere sulla migliore localizzazione o come compensare i territori diponibili ad accettare tale installazione. A quel punto si possono recepire proposte dai territori.
• Risulta che l’effetto Ninby si manifesti vicino al territorio coinvolto da un intervento non gradito, ma non si manifesta proprio nel luogo coinvolto. Probabilmente anche per effetto delle compensazioni (perquazioni) e forse perchè alla fine fa parte del proprio territorio (mah).
• Nelle dinamiche di gruppo (es. nei focusgroup) è necessario offrire alle persone l’opportunità di esprimersi liberamente (es.:brainstorming) e prevedere momenti per la riappropriazione (de-briefing). Anche perchè La Partecipazione è Riappropriazione.
• Le decisioni in grandi gruppi diventano critiche e nelle iniziative partecipative è necessario segmentare la comunità coinvolta in piccoli gruppi (5,6,7, max 10 persone) e procedere successivamente con la condivisione e con un forte interscambio tra gruppi (vedi i metodi partecipativi: molti hanno questa struttura). Questo permette a tutti di esprimersi e dare il proprio contributo e garantisce che ognuno si senta ascoltato. Anche se nei gruppi c’è (e deve esserci) un dissenso interno.
• Nei gruppi con tante persone, le decisioni si orientano facilmente verso soluzioni estreme. Questo succede perchè si emarginano le opinioni diverse da quella dominante. Questo fenomeno si amplifica quando c’è un alto livello di stress, pressioni esterne, si sente un probabile fallimento, quando le questioni sono intrinsecamente complesse e si vuole sempificare, oppure quando si toccano implicazioni morali e sopratutto si ha o si percepisce che c’è poco tempo per decidere.

Quinidi in sintesi emergono alcuni fenomeni e alcuni piccoli suggerimenti operativi.

• Esiste un ruolo cruciale svolto dalla comunicazione esplicita.  Infatti quella implicita è espressa dai soli fatti e rischia sempre di essere interpretata in modo differente. Comunicare solo attraverso gli atti sovente non è quindi sufficiente. Serve esplicitarla, rafforzarla. E’ importante anche  gestire il feedback, modificando -se necessario- il percorso prestabilito e  dimostrarsi conseguente alla dialettica e non al proprio iter processuale immaginato.
• L’affidabilità, (e quindi la credibilità) dell’interlocuzione  è una condizione necessaria, ognuno infatti ha necessità di una relazione su cui puoi contare. Ti fa sentire al riparo dalle diverse forme di tradimento, spesso gestito con l’arma della vendetta innestando così un circolo vizioso anziché virtuoso.  
• Esiste sempre maggiore affezione al bene creato insieme (perchè lo si sente come proprio) (es. A Barcellona Lamina con simboli come la rambla). E’ necessario percorrere insieme agli altri un’esperienza di apprendimento collettivo perchè esso stesso, se vissuto bene è motivo di coesione.
• La presenza di gruppi che arrivano in blocco possono monopolizzare la dinamica dialettica: è estrememente utile non lasciarli monolitici ma inserirli nei vari gruppi dove si generano nuove forme ulteriori di appartenenza creando le condizioni per un ascolto e una dialettica più efficace.

Un’ultima riflessione: il ruolo importante del “conflitto gestito”.

L’ assenza di confronto di un dissenso fisiologico crea falsa unanimità che si manifesta con la percezione di:

• un’ostentata coesione del gruppo
• la facile rimozione del conflitto tout court, lasciando il problema irrisolto
• il sostanziale isolamento del gruppo
• la costante pressione a decidere in tempi brevi
• la presenza di un leader direttivo
• la mancanza di procedure di discussione
• la facile morienza di opinioni divergenti
• una sostanziale  falsa unanimità

Altre immagini della giornata

Discussione del gruppo B e del gruppo A

Sotto un’immagine di un quadro di Kandinsky proiettato per richiamare il questionario fatto ad un campione significativo di utenti a cui si chiedeva di scegliere tra due gruppi associati a Kandinsky e Klee.

Il senso di appartenenza al proprio gruppo (comunità di riferimento) e di riluttanza per l’altro gruppo (gli altri) è spesso fortissimo. In un esperimento si è mostrato l’intensità del fenomeno al punto che tra le possibili scelte per riconoscere un compenso da dare ai due gruppi  (ai fan Kandinsky e ai fan Klee) secondo un possibile schema, i fan di una fazione (qui di Kandinsky) hanno selto l’opzione M:  quella che ha il massimo differenziale economico tra i due gruppi anche se diminuisce il guadagno del proprio gruppo. (insomma si preferisce guadagnare poco pur di massimizzare la differenza tra il proprio e altrui guadagno).